甘肅省文化改革：文藝院團在改革浪潮中砥礪前行

　　2006年，我省啟動文化體制改革。2012年，這場戰役結束，全省文化事業和文化產業發展迎來了嶄新局面。

　　四年過去，“轉身”了的文藝院團和新局面下的文藝事業現狀如何？記者走訪了甘肅演藝集團和部分文藝院團一探究竟。

　　千方百計推動“演”

　　2016年3月11日至12日，省歌舞劇院在黃河劇院連演兩場大型經典舞劇《絲路花雨》，精彩演出讓觀眾直呼“名劇果然名不虛傳”。省歌舞劇院院長陸金龍說：“常演常受歡迎的經典才是真正的經典。”

　　6月4日至5日，省話劇院在新疆演出大型話劇《天下第一橋》引起轟動。“這是我省話劇院時隔38年之后再次轟動新疆。”省話劇院院長朱衡感慨不已。

　　6月6日，省隴劇院“歡樂蘭州”優秀劇目周周演第十三場，演出秦腔折子戲《楓洛池·辯草》《荒郊義救》《祭靈》等。盡管當天天氣灰蒙蒙下了雨，但絲毫沒有影響觀眾欣賞藝術的雅興，省隴劇院隴藝小劇場內依然座無虛席。“這說明隴劇正逐步融入觀眾的日常生活，而這，絕對是一個不可小覷的進步。”省隴劇院頗有信心，“只要我們付出努力，發揚和傳承隴劇并不是很難，我們的努力總有一天會開花結果”。

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　　連日來，我省各大文藝院團連連上演精彩劇目，讓老百姓看得過癮。

　　記者登錄甘肅演藝集團網站，查閱2016年演出計劃，才發現，這些演出只是“冰山一角”：2016年省直八個文藝院團將通過“舞臺精品惠百姓”演出年、“歡樂蘭州”優秀劇目周周演、“隴上情韻”駐場演出、高雅藝術進校園、“我的中國夢·文化進萬家”等八大平臺，為全省廣大人民群眾奉獻203臺精品劇目，共1411場演出。

　　1411場，相當于每天有近4場演出，也就是說八個院團中每天有四個院團在演出，這還不包括不在八大平臺里的許多演出。

　　這個數字，不簡單，更不容易。

　　“我們積極面對文化體制改革后演出市場發生的根本變化，不等、不靠，確立了千方百計推動‘演’，以演為中心的工作思路。”甘肅演藝集團董事長朱玉蘭告訴記者，“就是要通過推動‘演’，既讓百姓有戲看，也撬動文藝院團不斷培育演藝市場。”

　　說是千方百計，一點也不為過。

　　為了“把錢花在刀刃上”，對政府撥付的專項經費(即給院團的場次補貼)是算了又算，核了又核，“斤斤計較”才達到少花錢、多演出的效果：2014年用1200萬元演出1617場，2015年用1400萬元演出1843場，平均每場演出費用7500元左右。

　　7500元一場，但凡業內人士都了解，那是多么的“捉襟見肘”。

　　為了擴大演出規模，2014年，甘肅演藝集團首開銀藝合作先河，與蘭州銀行聯合推出“蘭州銀行之聲”惠民演出年，在192天里，以10元、20元的低票價演出近二十年來我省文藝院團在全國和省內獲獎的55臺精品劇目126場，形成黃河劇院“天天有戲看”的熱鬧景象，并以90%的高上座率掀起“進劇場，看演出”的空前熱潮，成為2014年金城觀眾一個美麗的文化記憶。

　　想方設法克服“難”

　　文化體制改革把文藝院團推向了市場，但對文藝院團的期望依然不變：不斷滿足日益增長的群眾文化需求。

　　理想很豐滿，現實很骨干。要演出，就要有演員、有劇場、有經費。

　　文化體制改革，讓不少院團的骨干力量流失，“人才短缺”是普遍現象。5個劇場的改制問題依然沒有解決，場地問題一直是個“瓶頸”。因為經費問題，演藝單位最核心的工作部門——藝術創作部一直找不到合適的負責人，只能讓演藝集團總經理兼著，而這勢必會影響到藝術創作。2015年，改制后的6個文藝院團演職人員的平均工資為27284元，比我省城鎮非私營單位在崗職工平均工資48470元低43.7%，這必然影響演職人員的積極性……

　　難，是文藝院團共同的、深深的體會。難，怎么辦？想辦法！

　　比如，狠抓項目爭取，積極組織申報國家藝術基金資助和財政部文資資金的項目支持。2014年，獲得新劇目創排《貂蟬》、話劇《天下第一橋》國家精品劇目巡演、省歌舞劇院藝術人才培訓三個項目支持，共739萬元；2015年，爭取到《絲路行·隴上韻》國內巡演、《絲路花雨》新加坡、臺灣巡演、京劇《雞毛信》省內巡演、舞蹈《月牙泉》小劇目生產資助、《絲路花雨》實景與數字空間擴展演藝系統及應用示范以及“師帶徒”傳承項目，共1340萬元。

　　這些項目資助，使《絲路花雨》《貂蟬》等我省精品劇目能夠參加國家級藝術節，在國內巡演，也走進高校，在全國范圍內展示甘肅的舞臺精品，宣傳了甘肅文化。

　　比如，聯合成立西部五省區京劇聯盟，讓行當不全的省京劇團與西部五省區“捆綁走路”，共同排戲演戲，共同奉獻京劇名家帶戲、教戲，撐起京劇的“西部天空”。

　　比如，精神支撐。“黨和國家需要舞臺藝術，老百姓需要舞臺藝術，所以舞臺藝術工作者一定要堅守、要努力、要作為。”這樣的話，朱玉蘭對所有文藝院團也對自己說了無數遍。她告訴記者，盡管一直在積極反映問題，但在問題沒解決之前，工作不能停也不能落后，只能想方設法克服困難。比如利用年度工作會、季度例會、專題會、深入巡查督導等形式落實目標任務，“其實，就是靠藝術家‘戲比天大’的精神支撐著。”

　　讓朱玉蘭欣慰的是，艱辛的努力換來了良好的效果。文藝院團不僅堅守著陣地、守護著隊伍，還堅持不斷排戲，陸續推出大型秦劇《大河兒女》、大型雜技《敦煌神女》等新戲備受觀眾歡迎；與此同時，現有劇目的演出也不間斷，形成了駐場演出、精品惠民演出、下鄉進村、進廠礦、進校園等“常態化”演出和“低票價”惠民的演出特點。

　　觀念轉變激發“活”

　　要說文化體制改革后到底如何，我省秦腔藝術劇院或許最有發言權。

　　“轉企改制是機遇和困難并存，我們要做的就是努力把困難變為機遇。”省秦腔藝術劇院有限責任公司總經理王建平坦言相告，并詳細總結了秦腔藝術劇院主攻的四個方面。

　　一是狠抓隊伍建設。秦劇團原有近100人，改制后留下來的只有40多人，走了或提前退休的都是“年富力強”的骨干。省秦腔藝術劇院早在2012年就從陜、甘、寧等地又挑又選地招聘了58人。然后通過長年基訓、請名家“開小灶”、上劇目“壓擔子”等系列舉措培養新人，陸續推出蘭州和城鄉觀眾受歡迎的“角兒”，王建平說：“在人才建設方面不僅下血本，關鍵是動手早，因為沒有人，就沒有院團。”

　　二是著力抓劇目建設。改制初期，省秦腔藝術劇院幾乎一臺大戲都演不了。到現在，共復排和移植大型劇目18臺，折子戲80臺，不僅可以“點戲”演出，還在“零贈票”狀態下創造了96%的觀眾上座率(行業普遍共識，70%以上即為高上座率)，王建平說：“只有老百姓買票看戲了，才能體現藝術產品的藝術價值和社會價值，才能實現社會效益和經濟效益的雙贏。”

　　三是以“砸鍋賣鐵”的決心建設“77·演藝工場”，實現了一院一場建設目標，使劇目演出有了平臺保障，不再四處“借”場子。

　　四是在內部機制改革上狠下功夫。這幾年，省秦腔藝術劇院通過學習、借鑒，逐步形成了一套“因院制宜”的內部企業管理制度，尤其是員工考核和員工工資與出勤、演出場次、演出上座率等等掛鉤。“就是一切圍繞演出‘說話’。”王建平拿出一本《甘肅省秦腔藝術劇院有限公司管理手冊》告訴記者，這本包含了19個內部管理制度的手冊，是第一次職工代表大會整整開了四天通過的，“的確很管用，很有效。”

　　有數據和事實為證：省秦腔藝術劇院人均工資由2014年的2619元增長為2015年的3721元，平均增長1100元，增幅最大的達2000多元；從1月至今，共“零贈票”演出76場。過去，員工想著多演少演一個樣，現在個個爭著演……

　　“如果不在內部管理上實行現代企業制度，就永遠是企業的牌子，事業的‘瓤子’，文藝院團就不可能真正進入市場。”王建平深有感觸地告訴記者，轉企改制最大的困難是思想觀念的轉變，只有思想觀念進入市場了，藝術生產才能進入市場，文藝院團才能真正實現改制，也才能真正“活”起來。

原文鏈接：http://www.gscn.com.cn/culture/system/2016/06/21/011409688_01.shtml